こんにちは。
愛知労働局・訓練受講希望者等に対するジョブ・カード作成支援推進事業
キャリアコンサルタント・佐渡治彦です。

７月1日東洋経済ONLINEに【日立製作所､｢週2～3日出社｣を導入する理由
在宅勤務導入で｢ジョブ型雇用｣転換を加速】という記事が掲載されました。
以下、記事の抜粋です。

コロナ禍をきっかけに、働き方が大きく変わる可能性が出ている。
日立製作所は感染の収束後も、社員の働き方は在宅勤務を標準としていく方針を発表した。
在宅勤務そのものが目的ではなく、在宅勤務を変革のドライバーとして、1人ひとりの仕事・役割と期待成果を明確にする欧米流の｢ジョブ型人財マネジメント｣への転換を加速するためだ。

日立の働き方改革を推進してきたCHRO（最高人事責任者）の中畑英信執行役専務に在宅勤務導入の狙いを聞いた。

「在宅勤務率5割」の狙い
――新型コロナウイルスが収束した後も、2021年4月以降は「週に2～3日、（勤務日の）50％程度を在宅勤務にする｣方針を発表しました。
その狙いは何でしょうか？

事業のグローバル化を今後進めるうえで、多様な人材や働き方が必要になるからだ。

優秀な人材を広く採用するためには、日本に多い（年功序列型の人事制度である）｢メンバーシップ型雇用｣ではなく、職務（仕事の内容）を明確にし、そこに適切な人材を配置する、海外で主流の｢ジョブ型雇用｣が必須と考えている。

そのためには場所も時間も超えて仕事をする必要があり、それが在宅勤務にもつながる。今後、本格的な運用へ向けて労使で話し合いをしていく。

ジョブ型雇用の課題とは
――ジョブ型雇用へ転換加速するきっかけが在宅勤務になるのでしょうか？

そうだ。
いわゆる新卒で仕事を決めずに入って、人に仕事をつけて社内で育成し、ローテーション（異動）しながらポストが上がっていき、最後は定年という形にはもうしたくない。
こうしたメンバーシップ型（の雇用）ではなく、仕事に人をつける形にしたい。それがジョブ型だ。

多様な人材は日立の中だけでなく、外部にもたくさんいる。
そうした人を採用するためにはジョブ型が欠かせない。
今の日本は300万人ぐらいの転職市場があるとされるが、それでもまだ流動性が少ない。
転職時のハードルが高くなるのは、メンバーシップ型雇用の企業がほとんどだからだ。

1つの会社でずっと育っている人が多い中に、外から入っていくのはかなりのチャレンジになる。
そこでは仕事もあまり明確になっていない。これをジョブ型に変えれば、転職もしやすくなる。

――具体的にどのようにしてジョブ型へ転換させていくのですか？

今、日立ではジョブディスクリプション（職務記述書）を作っている。
会社は｢このポジションはこんな仕事で、こんな経験やスキルが必要です｣とオープンにする。

社員にも自分のやりたい仕事や保有するスキル、キャリアプランなどを書いてもらう。
自分のスキルと見比べて自分でやりたい仕事に手を上げるようにする。
10人ぐらい集まると、その中から会社が最適な人をアサインする。
それは年齢に関係ない。
あくまでも経験やスキルで選ぶ。
そうすると優秀な人材が最適なポジションにいくことになり、アウトプット（成果）が出るはずだ。
生産性も上がるだろう。

この記事からでもわかるように「働き方改革」が叫ばれてもなかなか進まなかった改革が、アフターコロナで急激に日本の働き方が変わる可能性があります。

「日本を代表する大企業の日立がテレワークを標準的な働き方と位置付ける発表をしたのは衝撃的だった。日本企業が変わるきっかけになるかもしれない」。
テレワークに詳しいコンサルティング会社アネックスの天笠淳代表取締役はこう話しています。
インターネット企業やスタートアップ企業の表明ならば、大企業の経営者は「ウチは新興企業や中小企業とは違う」と言い訳できる。
ところが重厚長大な日立が動いたとなると、ほとんどの経営者が言い逃れできない。

日本の採用の常識だった「メンバーシップ型雇用」から「ジョブ型雇用」への転換も加速するかもしれません。
経団連も「メンバーシップ型雇用」と「ジョブ型雇用」の長所を取り入れたハイブリット雇用を模索中だという話も耳にします。

このような変革の過渡期にある現在、「人生100年時代」を主体的に働き、生き抜いていくためには、各々が自分のキャリアデザインを描いていく必要があります。

一人では、なかなかキャリアデザインは描きにくいものです。
そんな時、キャリアコンサルタントとお話をしてみませんか。
きっと、新たな「気づき」が発見できますよ。

お気軽に、ハローワークさんにお越しください。

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出典：愛知労働局・訓練受講希望者等に対するジョブ・カード作成支援推進事業　　　　　
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